2015年11月13日のメールマガジンの内容をご覧になれます。

2015年11月13日発信

 

■目次と見どころ


 

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1.近況報告

 

2.今週の一冊

OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社)

 

  1. 今週のニュース・記事

「ゆう活」は失敗したのか(BLOGOS)

 

  1. その他(セミナー情報など)

HRカンファレンス2015秋の情報がリリースされました。

おかげさまで、1週間で満員御礼となりました。ありがとうございます。


 

  1. 近況報告

知り合いの社長がインプットとアウトプットについて

示唆あるブログを書かれていたのでちょっとご紹介。

 

どんなビジネスにおいてもインプットとアウトプットは大事だ。

ただ、このインプットとアウトプットのレベル感というか、捉え方

そのものが人によって違うようだ。

 

私自身、「アウトプット前提のインプット」というのは常に意識している。

が、その知り合いの社長曰く、まだまだだ、ということ。

 

インプットは日本語に直すと「入力」ということになると思う。

「イン=入」「プット=力」という具合に捉えることができる。

なので、セミナーに参加したり何かの勉強をするのはインプットとは言わず、

「イン」しているだけだと(笑)

 

吸収した知識が自分の中で「力」になってはじめてインプット完了。

力にするには、行動までセットで行う必要がある。

実践してみて、自分の力になっていなければならない。

 

ひたすらインしている人間になってしまうと、成果が伴わない。

 

では、アウトプットはどういうことになるのか。

「アウト=出」「プット=力」なので、インしたことを周囲に伝えたり

教えたりすることが「アウト」と捉えることができる。

「私のアウトプットのイメージ=行動」だったので、既に大きな差がある。。

 

この「アウト」をするだけでもパワーがかかるので、ここで満足しがちだ。

でも、「プット」が抜けている。

周囲に伝えたり教えたりしたことが「力」にならなければいけない。

要は、伝えたこと・教えたことが周囲の人の「力」になってはじめて

アウトプット完了。

 

最悪なのは、インアウトになること。

情報を入れるだけ入れ、自分の力になっていないのにそれを周囲に伝播する。

自分の為にもならないし、周囲の為にもならない。

 

自分のインプット・アウトプットの定義が大きく変わった。

 


 

  1. 今週の1冊   OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社) 

 

【書評】

北大大学院教授の松尾先生の書籍です。

『「経験学習」入門』のほうが有名かもしれません。

 

営業部門の課長に昇格して半年のヤマダさん(プレーイング・マネジャー)が

日々直面する「OJTの課題」と「ベストプラクティス」を紹介した一冊です。

シーンがとても具体的で、管理職の方であれば誰もが「あるある」と思われる

シーンが掲載されています。

 

テーマ別に計40のシーンがあるため、全体を通して読んでも参考になりますし、

今現在直面している課題があればその課題に該当するシーンから読んでも

効果的です。

 

一冊、手元に置いておけばその都度、辞書のように使うこともできます。

即使えるノウハウがたくさんあるため、二章毎に分けて書評していきたいと

思います。

 

管理職の方はもちろんのこと、後輩指導に当たっている方が読んでも参考に

なりそうです。

 

【本文抜粋】

■第一章:OJTの土台づくり
 

シーン1:OJTについて、いまひとつ本気になれない

シーン2:OJT指導の拠り所がない

シーン3:OJT指導をしても、部下の気づきが少ない気がする

シーン4:若い部下との間に、信頼関係を築くのが難しい

シーン5:部下が本当に成長するかどうか、自信が持てない

シーン6:部下のやる気がなかなか引き出せない

シーン7:自分一人では育成の負担感が大きすぎる

シーン8:新人の部下が職場になじめていない

 

「OJT指導の拠り所がない→自分たちの仕事の持つMVPを部下に伝える」

 

OJTにおいて、指導者は好き勝手に指導してよいわけではなく、

自社の育成方針・理念に沿った指導を行う必要があります。

その際、自社の方針・理念と関連付けて、自分たちの仕事のMission(使命)、

Walue(価値)、Pride(誇り)を確認し、それを指導者の言葉で部下に伝え、

共有することが有効です。つまり、しっかりと原理・原則を持って指導に

当たることが大切なのです。

 

Mission:社会や自社における自分たちの仕事の意義・使命は何なのか

Value:自分たちが守るべき価値は何なのか

Pride:組織・チームの一員であることに誇りを持っているか

 

■第二章:目標設定
 

シーン9:挑戦的な目標を部下本人に腹落ちさせられない

シーン10:多様な目標を整理することができない

シーン11:目標は整理されているが成果が上がらないように思える

シーン12:ストレッチ目標を実現可能なステップに落とし込めないでいる

シーン13:成長への期待感をうまく伝えることができない

 

「挑戦的な目標を部下本人に腹落ちさせられない→本人と話し合い、ストレッチ

目標を『やるべき目標』『できる目標』『やりたい目標』にする」

 

仮に、目標が高水準の場合、段階的に目標をストレッチすることも有効です。

「できるはずがない」というあきらめが生まれないよう、マイルストーンを

設けてステップ・バイ・ステップで目標のレベルを少しずつ引き上げるのです。

 

その際、本人と話し合って、ストレッチ目標を「やるべき目標」「できる目標」

「やりたい目標」に切り分けることも大事です。

 

①「やる必要がない目標」を「やるべき目標」に変換する

「なぜ目標のストレッチが必要なのか」という意味合いを、本人に認識させる

必要があります。2つの考え方を紹介します。

 

・自組織の課題と結びつけてストレッチの意味合いを説明する(成果目標)

・本人の成長にとっての意味合いを説明する(学習目標)

 

②「できない目標」を「できる目標」に変換する

「やればできそうだ」という自己効力感を本人に植え付ける必要があります。

 

③「やりたくない目標」を「やりたい目標」に変換する

「ストイックな修行」ではなく、「エンジョイメントの体感」の要素があることを

認識させる必要があります。

 

【目次】

第一章:OJTの土台づくり

第二章:目標設定

第三章:計画立案

第四章:計画の実行

第五章:トラブルへの対処

第六章:評価

第七章:学びの抽出

第八章:OJT指導の実践例


 

  1. 今週のニュース・記事

 

「ゆう活」は失敗したのか(BLOGOS)
 

「生産性向上の特効薬は時間当たりの生産性評価」、サイボウズイベントで提言
(ITpro)
 

企業と政府、「働き方」改革にこれだけの隔たり(PRESIDENT Online)
 

資生堂が「女性に優しい会社」を返上? 女性役員は「甘えが出ている」「権利だけ
主張」と訓示(BLOGOS)
 

兼業・副業の促進こそが働き方改革のカギ(BLOGOS)
 

ブラック企業だと思う条件、「残業代が出ない」「離職率が高い」が上位(マイナビ
ニュース)
 

ダイバーシティ経営をめざし管理職研修を実施~イオン×三重県知事「イクボス推進
トーク」(PR TIMES)

 


 

  1. その他(セミナー情報など)

 

HRカンファレンス2015秋の情報がリリースされました。

おかげさまで、1週間で満員御礼となりました。ありがとうございます。

 


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