2015年11月27日のメールマガジンの内容をご覧になれます。

2015年11月27日発信

 

■目次と見どころ


 

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1.近況報告

 

2.今週の一冊

OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社)

 

  1. 今週のニュース・記事

違法な長時間残業の疑い… JCBを書類送検(テレビ朝日)

 

  1. その他(セミナー情報など)

HRカンファレンスが無事終わりました。皆様、ありがとうございました。


 

  1. 近況報告

先週はHRカンファレンスで登壇してきた。

ありがたいことに60席の定員がキレイに埋まった。

 

セミナータイトルは以下のとおり。

「全社的なワーク・ライフ・バランス、

残業削減活動に再び火をつけ、会社を強くするには」

 

そのなかで、全社的な活動が下火になる理由を3つに大別した。

 

①社長をはじめ、経営層が本気でないから

②社員が実際、早く帰れるサポートをしていないから

③早く帰ったり残業を減らすことがそのまま給与ダウンにつながるから

 

会場にいらっしゃった人事総務の方に挙手をしてもらうと、、、

 

①社長をはじめ、経営層が本気でないから・・・30社(50%)

②社員が実際、早く帰れるサポートをしていないから・・・55社(92%)

③早く帰ったり残業を減らすことがそのまま給与ダウンにつながるから・・・35社(58%)

 

という結果になった。

 

また、面白いことに「その他」について聞いてみたが手は挙がらなかった。

要は上記①~③が単発、あるいは複合的に絡み合って活動がうまくいって

いないということだ。

 

それぞれの課題に関する解決策も簡単に方向性をご紹介した。

(気になる方は本メールに返信いただければセミナー資料を差し上げます)

 

今回のテーマは、②に絞った内容にしていたが、92%の企業が何ら対応をしていない

ことに正直驚いてしまった。

 

WLB・残業削減活動のなかで労働時間のキャップをはめる場面は必ず出てくる。

そうすると、社員は「だったら、早く帰れるサポートをしてくれ」と思う。

にもかからず、②の対応がなされていなければ当然うまくいかない。

 

そして私自身、多くの企業様の取り組みを拝見して、やはり足りていない部分だと

強く思う。

 

全社的なWLB・残業削減活動の推進主体はやはり人事総務になってくる。

 

①~③をケアしながら活動を進めるのは大変なはずだ。

でも、現状を変えるカギを握っているのも人事総務だ。

 

今一度、「社員が実際、早く帰れるサポート」について考えていただけると幸いだ。

 

P.S. ぜひ、弊社の生産性・WLB向上の全社推進活動支援のHPもご覧いただきたい。

 


 

  1. 今週の1冊   OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社) 

 

【書評】

北大大学院教授の松尾先生の書籍です。

『「経験学習」入門』のほうが有名かもしれません。

 

営業部門の課長に昇格して半年のヤマダさん(プレーイング・マネジャー)が

日々直面する「OJTの課題」と「ベストプラクティス」を紹介した一冊です。

シーンがとても具体的で、管理職の方であれば誰もが「あるある」と思われる

シーンが掲載されています。

 

今回は部下との「コミュニケーション」に着目して該当する部分をピック

アップしました。

私自身、忙しい時はコミュニケーションが疎かになってしまいます。

一方、前職では1on1という週1回の上司とのミーティングがありました。

 

今回のピックアップ部分を読んでいたら、ふと前職時代の1on1を思い出しました。

週1回、30分~1時間程度なのですが、上司との何気ない会話をしたり、仕事の

進捗を報告したり、進め方を相談したりと有意義な時間となっていました。

 

松尾教授のおっしゃっている、仕事の意味づけも含めて1on1でコミュニケーションを

取れていたら、さらによいミーティングになっていただろうな、と思った次第です。

 

【本文抜粋】

■第三章:計画立案
 

シーン14:仕事を通じた成長をイメージさせることができない

シーン15:仕事で起こり得る事態を予見させることができない

シーン16:仕事の優先順位を意識させることができない

シーン17:権限移譲ができない

シーン18:再挑戦への動機づけができない

シーン19:新入社員の作業時間見積もりが甘い

シーン20:部下に手本を示したいが望む通りに受け入れられない

シーン21:仕事を細かく指示したら、本人の意欲が低下した

 

「仕事の全体像や背景を説明し、本人に仕事への『意味づけ』をさせる」

 

意味づけの例と望ましいプロセスを挙げます。

①指導者が以下の項目を説明する

・なぜ、その仕事が必要なのか

・なぜ、その仕事はそのようなやり方なのか

・この仕事の前後にはどのような仕事があるのか(仕事の全体像はどうなっているのか)

 

②そのうえで、部下本人に考えさせる

・この仕事を遂行することで、その経験が自身の成長にどう役立つのか

 

■第四章:計画の実行

 

シーン22:日々の行動を観察できない

シーン23:声をかける時機を逸してしまう

シーン24:業務の進捗を正しく確認できない

シーン25:考えて実行させたり、臨機応変に実行させることができない

シーン26:進捗を管理しすぎたら、部下がやる気を失った

シーン27:何も考えず、漠然とルーチンワークをこなしている

 

「毎日、決まった時間に声をかえる」

 

朝のあいさつでも、帰りのあいさつでもかまいません。職場の仕事パターンに

応じて、決まった時間に声をかけてはどうでしょうか。義務として声をかける

のではなく、習慣化するのです。ランチに一緒に行くとか、仕事の合間に雑談を

するとか、そんな行動もすべてコミュニケーションの機会です。

声かけは、「私はあなたに関心を持っている」ということを示すものです。

したがって、まとまった訓示のようなものばかりでなく、あいさつ、さりげない

日常会話、雑談も含めて、上司から声かけし、部下への関心を表明することが

大切になります。

 

【目次】

第一章:OJTの土台づくり

第二章:目標設定

第三章:計画立案

第四章:計画の実行

第五章:トラブルへの対処

第六章:評価

第七章:学びの抽出

第八章:OJT指導の実践例


 

  1. 今週のニュース・記事

 
違法な長時間残業の疑い… JCBを書類送検(テレビ朝日)
 

パシフィックコンサルタンツにおける残業シェアの取組み(企業法務ナビ)
 

日本人が「不確実な世界」でビジネスを成功させるための3つのポイント(ダイヤモンド・オンライン)
 

残業シェアのススメ 助け合い意識根付かせる(日経新聞)
 

誰でも決断できるほどの資料があるなら、本来、上司は必要ない(ダイヤモンド・オンライン)
 

違法に長時間残業させた疑い、警備会社を書類送検 大阪(朝日新聞)
 

目標数値は「20年女性管理職100人」社長の強いコミットで社員の意識が変わった(日経ビジネスオンライン)
 

ビジネスモデルが5年持たない激変時代にリーダーをいかに育成するか(BIGLOBEニュース)
 

「資生堂ショック」に考える~女性が「活躍」できない根源的な理由とは?(nikkei BPnet)

 


 

  1. その他(セミナー情報など)

 
HRカンファレンスが無事終わりました。皆様、ありがとうございました。

 


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