2015年12月11日のメールマガジンの内容をご覧になれます。

2015年12月11日発信

 

■目次と見どころ


 

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1.近況報告

 

2.今週の一冊

OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社)

 

  1. 今週のニュース・記事

“ワークライフバランス”企業 入札で優遇へ(テレビ朝日)

 

  1. その他(セミナー情報など)

特にございません。


 

  1. 近況報告

先日、顧客企業の研修が一通り、完了した。

既に生産性/WLB向上に熱心に取り組まれている大手、かつ優良企業だ。

にもかかわらず、今回お仕事をご依頼いただいた。

 

大手、かつ優良企業だから生産性/WLB向上に取り組めるのか?

もちろん、多少なりとも金銭面やマンパワーの関係でそういうこともあるだろう。

弊社の他のお客様でも、熱心に取り組まれている企業様がいらっしゃる。

 

しかしながら、大手で優良企業でも生産性/WLB向上活動に本気で

取り組んでいない企業もたくさんある。

 

一方、中小企業でも積極的に生産性/WLB向上活動に取り組んで

いらっしゃる企業もある。

もしかすると、中小企業でも金銭的に余裕のある企業が取り組まれて

いるのかもしれない。

 

でも、何が何でも生産性/WLB向上活動で成果をあげたいと思うのであれば、

お金がなくても取り組むのではないだろうか。

(東京都の300人以下の企業であれば、WLB推進助成金もある)

 

要は、会社のトップや人事のトップが、生産性/WLB向上活動に本気で

取り組む覚悟があるかどうかが問われているように思う。

 

会社のトップが決意をし、人事もそれに巻き込まれる形で本気になる場合。

人事のトップが決意をし、経営も巻き込んで本気になる場合。

どちらの場合もある。

 

ただ、会社のトップも人事のトップも、双方が本気にならなければ

大きな成果をあげることは難しい。

 

会社のトップが本気でなければ、意思決定に鈍りが出る。

人事のトップが本気でなければ、施策がへなちょこになる。

 

国も「生産性/WLB向上」に舵を切っている。

具体的な目標値はさておき、方向性は示されている。

だから、遅かれ早かれ取り組まざるを得ない。

 

富めるものがより富む。

このような側面は多少あるかもしれないが、

こういった不平等は個人的には嫌いだ。

 

本気で生産性/WLB向上活動で成果をあげたいと思われている

企業様とお付き合いをしていきたい。

本気であれば、成果をあげるまでの過程で浮き沈みはあるものの、

ありとあらゆる手段を打って挽回していくことができる。

 


 

  1. 今週の1冊  OJT完全マニュアル 部下を成長させる指導術(ダイヤモンド社)  

 

【書評】

北大大学院教授の松尾先生の書籍です。

『「経験学習」入門』のほうが有名かもしれません。

 

営業部門の課長に昇格して半年のヤマダさん(プレーイング・マネジャー)が

日々直面する「OJTの課題」と「ベストプラクティス」を紹介した一冊です。

シーンがとても具体的で、管理職の方であれば誰もが「あるある」と思われる

シーンが掲載されています。

 

【本文抜粋】

■第七章:学びの抽出
 

シーン37:業務経験の振り返りから、教訓をうまく引き出す指導ができない

シーン38:「学び」につながるヒントをうまく提供できない

シーン39:部下から的確な言葉を引き出すことができない

シーン40:成長の実態を測定したり、上手に伝えることができない

 

「考える余地を与える指導でマイセオリーの創造を支援する」

 

他者のアドバイスや意見を参考にしつつも、最終的に自分の頭で考えなければ

「知」は創造できません。言い換えれば、他者の知識をコピーするのみでは

「知」は創造できないのです。OJT指導者は適切なアドバイスやヒントを

与えつつも、部下がそれらを鵜呑みにするのではなく、自分なりに考えた

上で自分のノウハウとして吸収する「ノウイング(Knowing)」を支援する

ことが求められます。

 

例えば、子供が自転車に乗る練習をする際、親から「ハンドルをしっかり

持って」などのアドバイスをもらうものの、結局は何度も転びながら自身で

乗る感覚を体得することで乗り方を習得します。つまり、他者からの

アドバイスや意見を参考にしつつ、自分で考え・実践することで新しい

「知」を創造したわけです。これこそがノウイングです。部下を指導する

際にも、部下のノウイングを後押しすることが重要になります。

 

■第八章:OJT指導の実践例

 

事例1:部下が自分で考えない(当事者意識がない)

事例2:部下の行動が受動的である(余計な仕事を増やしたくない)

 

「指導・育成の基本方針(事例1)」

 

当事者意識が低い部下に対する指導・育成は、次の3つのステップで

取り組みます。

 

ステップ1・自分の作業目的を認識させる

ステップ2・自分で考える機会を与える

ステップ3・仕事を任せる

 

まず、仕事の目的を意識していないという問題点を踏まえて、作業目的を

認識させることから始めます。目的が明確に認識できれば、その仕事の

面白さも理解でき、やる気が引き出されます。つまり、エンジョイメントを

実行させるのです。

次に、自分で考える機会を与える、それを習慣化させることを促します。

これには周囲の関与が必要で、進捗状況を確認し、それについて問いかけを

行い、フィードバックをすることによって「なぜ?」を意識させることに

なります。リフレクションを習慣化する、ということです。

そして、仕事を任せていきます。ストレッチした仕事にチャレンジする

ことで、問題解決を意識し、当事者意識が生まれてきます。

 

【目次】

第一章:OJTの土台づくり

第二章:目標設定

第三章:計画立案

第四章:計画の実行

第五章:トラブルへの対処

第六章:評価

第七章:学びの抽出

第八章:OJT指導の実践例


 

  1. 今週のニュース・記事

 
“ワークライフバランス”企業 入札で優遇へ(テレビ朝日)
 

残業が最も多い曜日、「月曜日」が1位に(マイナビニュース)
 

働き方改革の一環として“Diversity Week”を開催 を公開(Sony)
 

ドイツ、労働生産性は日本の1.5倍 「残業口座」ためて休める 女性キャリア形成の切り札に(日経新聞)
 

資生堂の働き方改革に賛否 子育て社員「時短」でも遅番(朝日新聞)
 

活躍相、経団連と懇談会 企業に働き方改革求める(日経新聞)

 


 

  1. その他(セミナー情報など)

 

特にございません。
 


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