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■ 『本社部門スキルアップ研修』 導入事例 - 東京メトロ

生産性・WLB向上研修 導入

東京メトロ 人事部 労務課、石原有希氏に、プロスタンダードの『本社部門スキルアップ研修』を導入した経緯とその効果について詳しく聞きました。 東京メトロ ロゴ


(東京メトロについて)
東京メトロは東京都で地下鉄9路線を運営している鉄道企業です。一日の乗降者数は約660万人、従業員数8,692名、年商3,436億円。

■ 研修の実施概要

― 今回、東京メトロでは『本社部門スキルアップ研修』をどのように活用しましたか。

東京メトロでは、本社勤務のホワイトカラー社員の生産性を向上させるために、プロスタンダードの『本社部門スキルアップ研修』を導入しました。

研修の実施概要は次のとおりです。

項目 内容 備考
研修対象者 本社社員全員
(約1,000名)
本社勤務の「一般管理部門」、「鉄道部門」の社員。(各駅で鉄道を運行している「現場社員」は対象外)


一般管理部門とは経理、人事、総務、広報などのこと。
鉄道部門とは大きくは「鉄道の現場を管理する本社部門」のこと。
研修 1セット
実施期間、形態
約25日 – 1.集合研修(3時間、最大9名)
– 2.21日間のメールフォロー
– 3.マンツーマンの定着度チェック
  (通称:「家庭教師」)
研修全体
実施期間
3年 上述の1セットを110回繰り返すことで1,000人をカバーする。詳細スケジュールは本事例末尾を参照
研修対象者の
年齢層
22歳~50歳後半 40代以上が約4割
男女比は8:2
研修講師の人数 2名 若林、他1名

研修の内容は次のとおりです。

研修対象領域

■ 本社部門スキルアップ研修の社内での位置付け

― 『本社部門スキルアップ研修』の社内での位置付けを教えてください。

今回の『本社部門スキルアップ研修』は、平成25年から27年にかけての中期経営計画の中心課題の一つである「事務部門におけるワークスタイルの改善(働き方の見直し)の推進」に関する施策の一つです。

生産性向上のためには「業務の見直し」「しくみの見直し」と「1人1人の業務スキル向上」の両方が必要になります。「1人1人の業務スキル向上」を実現するために「本社社員全体を対象とした研修」を実施したいと考えました。

研修会社は私の方で選定、提案することになったので、平成24年春頃から候補会社の調査を始めました。

■ 候補会社の選定

― 研修会社の候補はどのように選んだのでしょうか

まずは既存の研修会社にヒアリングしたり、インターネットで調べたり、セミナーに出かけたり、様々な手段で情報収集しました。

今回は「必ず最良の研修を見つける。ソコソコで妥協することはしない。最良でないなら、やらない方がよい」という方針で選定しました。

最良の研修でないと本社1,000人に、貴重な時間を割いてまで出席させることはできないからです。

■ 候補会社を検討したときの「足切り基準」

― 石原様が各種研修を検討したときの「足切り条件(=こういう研修だったらNG)」について教えてください。

第一に、「一回だけの集合研修」は原則NGとしました。集まって話を聞くだけでは効果が定着しないからです。

第二に、「リーダーが変わる、組織が変わる」などホームページに美辞麗句が書かれている研修も却下しました。これまでの経験上、キャッチコピーが格好良い研修に、あまり良い物はないような気がしているからです。

第三に、「意識変革型の研修」も今回は見送ることにしました。

■ 意識変革型の研修を却下した理由

東京メトロ 地図

― 「意識変革型の研修は見送ることにした」とは具体的には。

意識変革系の研修は、「具体的なHOW TO」の部分が弱いことが気になりました。

今回の研修は本社1,000人が対象ですが、人が1,000人となるとベースとなる意識レベルにもバラツキがあります。集合研修を通じて感動し、意識が変わった、しかし「では明日から具体的にどうすればいいのか」については実はよく分からない、やがて感動は薄れていき、もとの日常に戻る、「会社全体の生産性向上」は結局、現実化しない…となるかもしれません。

また、意識変革系の研修の場合、研修で学んだあと、その学びに「独自の解釈」「自分流のアレンジ」を加える必要があります。 しかし弊社は鉄道企業なので、鉄道事業にとって最も重要な『安全・安定輸送』を実現するためには、「決められたことを決められたとおり確実に行う」という社風があります。

こうした点からも、意識変革型の研修は弊社にはなじまないと判断しました。

■ プロスタンダード若林の失敗経験

プロスタンダード代表、若林から一言

若林雅樹 プロスタンダード

実は私は会社員時代に、「意識変革系の研修」をリーダー層に導入して失敗した経験があります。

当時、わたしは社員数5,000人(当時)の総合人材サービス企業で、人事部に勤務していました。配属2年目のある年に、現場社員の残業時間を削減すべく、リーダー層の能力向上を実現せよ、とのミッションが与えられました。

この課題を達成するために、私は「世界トップクラスの意識変革研修をリーダー層に受講してもらう」という方針を取りました。

研修費用はかなり高額でしたが、内容は価格を上回る素晴らしいもので、受講した社員はみな感動していましたし、私も感動しました。アンケートも非常に高い結果でした。

しかし研修中と研修後の一定期間はリーダーたちが「燃える集団」になったものの、では残業を現場で減らすには具体的に何をすればいいのか?リーダーたちは分からず、結局、研修は「いい思い出」になりました。残業時間も減ることはありませんでした。

この苦い経験の後、私は「本当に残業を減らすにはどうすれば良いか」を真剣に考察しはじめました。

生産性とは何だろう、同じ仕事をより短時間で遂行することだ、仕事を短時間では終えるにはどうすればよいか、まず「ダンドリを上手く組むこと」そして「道具の使い方が上達すること」が重要だ、ということはホワイトカラー個人の生産性向上に必要なのは「段取り・優先度の考え方」「スケジューリング」と「PCスキル」、この三つだ、どれも地味な実技だが、実技である以上どんな社員でも必ず研修成果が出る、全員の実技が向上すれば全社の残業時間は必ず減る。長く考えた末に、この結論に至りました。

その後このコンセプトを元に研修カリキュラムを構築し、自分が講師になって社内研修を行いました。研修は成功し、全社の残業時間削減にも貢献しました。

現在、プロスタンダードが提供している『本社部門スキルアップ研修』は、このときの研修を基に考案したものです。

■ プロスタンダードを知った経緯

― 石原様は、プロスタンダードのことをどこで知ったのでしょうか。

プロスタンダードのことは、「日本の人事部」のHRカンファレンスで、若林さんの講演を聞いて初めて知りました。

講演内容は独自のもので、「これはキレイごとではないな。本物のニオイがするな」と思わせる何かがありました。さらに講演の中で紹介された『本社部門スキルアップ研修』は、意識変革よりもHOW TOを優先しており、学びを定着させるためのフォローもマンツーマンのチェックにより仕組み化されています。

とても良さそうに思えたので、講演を聞いたその日にホームページから問い合わせを入れ、若林さんにご訪問いただいて説明を受けることにしました。

■ 最初の説明を聞いたときの印象

東京メトロ 人事部

― 説明を聞いての印象はいかがでしたか。

私個人としては、良い研修だと確信できました。すぐやりたいと思いました。

しかし「業務スキル向上研修」のような「独自の研修」「従来とは違う試み」は、会社としていきなり全面導入するのは難しい部分があります。

そのことを若林さんに伝えたところ、「お試し研修が可能です」という提案がありました。

この提案を受けて、まずは私を含む人事部労務課の全6名で、『本社部門スキルアップ研修』をお試し受講することにしました。

■ お試し研修を受けてみての印象

― 『本社部門スキルアップ研修』をお試し受講してみての、石原様の感想を教えてください。

あらためて「良い研修だ」と思いました。具体的には次の3点が好印象でした。

  • 「研修時間が短い」
      (受講者の負担が少ない)」
  • 「即効性が高い」
     (復習不要、すぐ役立つ。その日から生産性が上がる)
  • 「内容が、『研修』という形式に適している」
     (時間をとって習えば、必ず習得でき、必ず効果が上がるという内容)

■ 受講者の負担が軽そう

― 好印象1.「研修時間が短い」とは具体的には。

通常の集合研修は1日~2日の時間を要しますが、『本社部門スキルアップ研修』は3時間で終わります。それなら「長めの会議」程度の所要時間なので、受講者の負担が軽くなります。

■ すぐ役立つ、誰でも成果が出せる

― 好印象2.「即効性が高い(すぐ役立つ)」とは。

『本社部門スキルアップ研修』では、理論や精神論は多くは語られず、そのかわり「スケジューリング」、「辞書登録」、「効率的なメールのフォルダ作成法」など、徹底して実技を教えていただけました。

特に辞書登録などは研修中に辞書登録を「その場で登録してしまう」ほどの念の入れようでした。つまり研修「後」ではなく研修の「最中」に生産性が上がるわけです。

全体的にすぐに効果が上がる、誰が受けても効果が出る、即効性の高い研修だと思いました。

■ このノウハウは『研修』という形式で伝えるのが最適

― 好印象3.「内容が、『研修』という形式に適している」とは。

研修の項目の中に「メール整理のためのフォルダ作成方法」というのがありました。これなどは言葉だけ聞くと、とても「今さら感」があります。そんなこと言われなくても分かっているよと。

しかし実際には、分かっているのは「メールフォルダの整理の必要性」であり、大半の人は「では具体的にどうやるのが最良なのか」という方法論について解を持っていません。

このままでは「やるべきだと知っている → でも最良の方法は知らない → 自分で方法を考えるのも面倒 → 先送り → 結局だれもやらない → 結果、全社の生産性が高まらない」という悪循環に陥ります。

このような「ある種、皆が軽視しがちな些細なノウハウ」にこそ、生産性向上のタネが眠っています。そうであるなら研修という場を設けて、「全員に」ある種、「強制的に」学んでもらうのが有効だといえます。

「単純なノウハウ」なので、研修をすれば必ず身につきますし、生産性も必ず上がります。

■ プロスタンダードへの懸念

― お試し研修を受講した他の労務課のみなさまのご感想はいかがでしたか。

私以外の他の受講者にも非常に好評でした。こうしてプロスタンダードの研修は、まずは「労務課の内部ではOK」になりました。

次のステップとして、「労務課を除く人事部の全30名」に今度は費用をお支払いし、実施してもらいました。ここでも同様に好評だったので、プロスタンダードは、「人事部全体の評価としてOK」ということになりました。

しかし研修の品質にはOKが出たものの、「本格導入」については、部内から「懸念の声」が上がったので、まだGOが出せませんでした。

■ 他の研修会社に相見積もりを依頼

― どんな懸念があったのでしょうか。

正直なところでいいますと「プロスタンダードの継続性」に関して懸念の声が上がりました。

もし『本社部門スキルアップ研修』を本社1,000人に生産性・WLB向上研修を実施するとなると、2年~3年の時間を要します。研修を発注した場合、発注内容は必ず履行していただく必要があります。その履行の確実性に関して懸念の声があったわけです。

さらに正直に言いますと「同じ内容が別の研修会社でできないか?」という声も上がりました。そこで既存の研修会社2社に声をかけて「これと同じ研修を提供することは可能ですか?」「可能だとしたら費用はいくらになりますか?」と尋ねました。

■ 最終的にプロスタンダードを選定

― 研修会社2社からはどんな回答が?

1社からは「できません」という返事がありました。もう1社は「トライしてみますが、費用は高額になります」という返事でした。

講師が「マンツーマン家庭教師」をやるとなると、所要時間が膨大になるので、その分が見積費用を押し上げているようでした。

結局、「この形式の研修は独自性が高いので、プロスタンダードに依頼するほかはない」という結論に至りました。こうして『本社部門スキルアップ研修』の本格導入が決定しました。

■ 平成25年に最初の研修を実施

― その後、研修はどのように実施していったのですか。

研修は、中期経営計画に合わせて三年かけて実施することにしました。一年目となる平成25年には、一般管理部門の担当社員240人に研修を実施しました。

研修後の5段階評価アンケートでは最高点の5が多くを占めるほど、受講者に大好評でした。

アンケート以外にも、受講者に直接、評価を聞いてみたところ、「すぐに使える」「これは本当に役立つ」という声の他に、「ここまでやるか」「ホントに『家庭教師』をやるとは思わなかった」などの声がありました。

この評判を聞いて、受講者に「生産性向上への会社の強い意志(=本気度)」を示すことができたという手応えを感じました。

一回目の研修を終えて、次は、受講者240人の上司を対象とした「成果報告会」を実施しました。

■ 上位職への成果報告会

― 「成果報告会」ではどんな報告をしたのでしょうか。

成果報告会では、受講者1人1人の研修後の感想を、抽象的なアンケート結果ではなく、「あなたの部下の○○さんが、研修を受けて、こんなに良くなった」ということを定量・定性の両面からバイネームで個別報告しました。説明資料の制作は、プロスタンダードにご協力いただきました。

この報告会を一回約10人を対象に10回行い(※)、受講者の上司100名に研修の成果を伝えました。

その結果、上位職の一部から「自分たちもこの研修を受けたい」と、自発的な希望が出ました。この希望を受けて、上位職向けに「本社部門スキルアップ研修、管理職版」を企画しました。

※ 報告会の出席者を1回10名に絞ったのは、「報告会や研修は出席人数を多くすると効果が小さくなる。人数が多くなればなるほど『自分ごと』感覚が薄れるから」というのが理由です。
■ 研修の実施が軌道に乗る

― 一般社員向けと管理職向けでは、研修内容はどう違うのですか。

一般社員向け研修では「生産性向上の意識付け」と「段取り・優先度の考え方、スケジューリング、PCスキル習得」の2本立てでした。しかし上位職はみな、「生産性向上の重要性」や「段取り・優先度、スケジューリング」は問題ないため、それは省いて「PCスキルの習得」だけに研修内容を絞りました。

平成25年11月から翌年2月にかけて、上位職140名を対象に、「本社部門スキルアップ研修 管理職版」を実施しました。研修内容は、受講者から非常に好評でした。

こうして『本社部門スキルアップ研修』は軌道に乗りました。実施2年目である平成26年には一般社員320名、上位職130名に研修を実施しました。最終年度である今年平成27年には、担当者280名、上位職110名に研修を施し、これを以て本社スキル向上の3カ年計画が完了する運びです。

■ プロスタンダードの良い点

- これまで2年半を通じての、「プロスタンダードへの評価」をお聞かせください。

プロスタンダードは次の3点を高く評価しています。

評価1. 「研修の独自性、即効性」

単なる概念・概論に終わらず、「実技を習得させ、実際に生産性を上げる」ことに特化した研修は、この2年半の間、受講者からは一貫して好評でした。

評価2. 「高いヒューマンスキル」

『本社部門スキルアップ研修』の「家庭教師」の部分は、完全マンツーマン型のフォローアップですが、しかしその対象が1,000人となると、中には気難しい人もいることになります。それら多種多様な性格の社員に対し、プロスタンダードに高いヒューマンスキルを以て対人対応いただけたことは、高く評価しています。

評価3. 「的確なレポート」

プロスタンダードは要所要所で的確な報告書を提出してくれます。若林さんは大企業の人事部に勤務していただけあって、「人事部内で必要になる報告書の内容、形式」を熟知しています。要領を得たレポートが適切なタイミングで提出されるので非常に助かりました。

■ 先輩ユーザーからのアドバイス

- 現在、『本社部門スキルアップ研修』の導入を検討している人事部に向けて、「先輩ユーザーとしてのアドバイス」などあればお聞かせください。

あくまで私見ですが、全社的な生産性向上を実現するには、社員の「意識」だけではなく「実技」「行動」に焦点を当てる方が適切だと考えます。

「ホワイトカラーの実技向上」に着目している研修は、私の調べた限りプロスタンダードの『本社部門スキルアップ研修』だけでした。

興味がある方は、説明を聞いてみると同時に、「お試し研修」を受けて、研修内容を体感してみるのが早いと思います。

■ 今後の期待

- プロスタンダードへの今後の期待をお聞かせください。

東京メトロでは、社員一人一人の業務スキル向上、会社全体の生産性向上に、引き続き取り組んでいく所存です。プロスタンダードには高品質の研修プログラムの継続提供を通じて東京メトロの取り組みを後方支援していただくことを希望します。今後ともよろしくお願いします。

※ 参考資料: 『本社部門スキルアップ研修』の実施スケジュール

平成25年 平成26年 平成27年
担当者向け研修
  • 一般管理部門
  • 6月~12月(6ヶ月)
  • 約240人
  • 鉄道本部
  • 4月~12月(8ヶ月)
  • 約320人
  • 鉄道本部
  • 4月~9月(5ヶ月)
  • 約280人
  • 上位職向け研修
  • 一般管理部門
  • 11月~翌年2月(3ヶ月)
  • 約140人
  • 鉄道本部
  • 10~12月(2ヶ月)
  • 約130人
  • 鉄道本部
  • 9月(1ヶ月)
  • 約110人

  • ※ 東京メトロのホームページ
    ※ 取材日時 2015年4月
    ※ 文中の数字、データはいずれも取材時点のものです。
    ※ 取材制作:カスタマワイズ

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